Insight-Outside

Insight-Outside

voor Mens

in/en

Organisatie

 

Voorheen werd gesproken over de ‘lerende organisatie’: voorkomen dat de volgende keer bij storm de oogst verloren gaat. Ontwikkeling zit meer in een adapterende organisatie. Zonder groot verbeterproject mee kunnen buigen met een veranderende wind, of die nou uit noord, oost, zuid of west komt.

Alles draait om communicatie.

 

Als je het niet duidelijk kunt maken, werkt er niets. Het duurste gereedschap is waardeloos zonder gebruiksaanwijzing en zelfs als je hebt uitgelegd hoe een freesmachine van € 50.000,- werkt, wil dat nog niet zeggen dat men daarna een tafelblad kan maken. De meest briljante methode is nutteloos als niet gekeken is hoe deze aan kan sluiten bij het niveau en de mogelijkheden van de organisatie. Een geweldige visie wordt inspiratieloos als de inhoud van de boodschap niet aankomt bij de medewerkers. En kernwaarden zijn overbodig als ze niet passen bij de drijfveren van de individuele mens.

De ontwikkeling van een organisatie is afhankelijk van het inzicht, de motivatie en de bewegingsvrijheid van alle medewerkers. Uiteraard staat het iedere manager vrij om als daadkrachtig leider alles en iedereen aan te sturen. Zo’n aanpak vreet echter energie en de vraag is in hoeverre het echt effectief is.

 

In Nederland hebben we te maken met twee veel voorkomende problemen op het gebied van leiderschap. De eerste heeft te maken met het principe van “de beste loodgieter” en de tweede gaat over poldergedrag. Uiteraard niet overal van toepassing, maar wel aardig om een voorbeeld te schetsen. De beste loodgieters zijn de mensen die wegens uitstekend functioneren in hun vakgebied doorgepromoveerd zijn naar een managementrol. Ze doen hun uiterste best, maar bij gebrek aan managementvaardigheden, gaat dit ten koste van hun eigen werkplezier en is het tot groot verdriet van de medewerkers die ze aansturen.

 

Het tweede punt ligt in onze Nederlandse sociale voorkeursstijl, namelijk het ‘polderen’. Dit dicteert dat we veel overleggen en dat we de medewerkers daarmee de indruk geven dat ze mee mogen praten en dat ze invloed kunnen uitoefenen, maar in de praktijk is die ruimte er nauwelijks. De focus van de directie ligt alweer bij het volgende aandachtspunt, en bijsturen is geen optie, omdat de besluiten al genomen zijn. De middel-managementlaag komt hierdoor in de verdrukking tussen de verwachtingen van top en werkvloer. In dergelijke gevallen is een meer directieve stijl van leiding geven gewenst, waarbij de manager duidelijkheid schept, kaders aangeeft en keuzes maakt. Daar is een bepaalde mate van assertiviteit, of soms zelf machismo voor nodig. Dat zijn we verleerd en het past niet (meer) bij onze cultuur. De enkeling die het van nature heeft hanteert vaak een communicatiestijl die bij anderen agressief overkomt. Niet kunnen schakelen in managementstijlen is funest.

Ontzag maakt dat ze voor je kruipen, respect maakt dat ze voor je vliegen

(deze heb ik zelf bedacht)